本日は、令和元年（2019年)8月5日（月）
【東京・四ツ谷の経営コンサルタント
元キーエンス（→アンリツ）社員、
中小企業診断士の立石です】

前回からの続きです。
4月入社初日、新卒入社全員を対象にした、キーエンス創業者の講話。
京セラのどこに興味を持たれていたか？
講話の中で出たのが【アメーバ経営】。
いわゆる小集団単位での活動・・・
キーエンスでは、営業部門の人員が相当数増えても、
少人数単位のグループ制の組織を維持する・・・京セラの経営を参考にされていたのは間違いなさそうです。

唯一の違い：経営判断についての原理原則

キーエンスと京セラは、ともに原理原則を徹底する点で共通しています。
但し、唯一の違いがあります。

すべての経営判断について、
京セラ創業者の稲盛氏は、著書【実学】（日経ビジネス人文庫：P193）でも
『人間として何が正しいか』の原理原則で行うべきと主張されています。
一方、
キーエンスでは、私が入社した１年目の創業者の講話で、
『（今後は）すべて経済原則で判断する』と公言されました。
その頃から、京セラとは違う独自の方向に進んだものと理解しました。

さて、『人間として』と『経済原則にて』。
つまり【こころ】をとるか？、【利】をとるか？
経営者の皆さまは、どちらを支持いたしますか？

キーエンスに勤務していた当時の私。
個人的所感なのですが、稲盛氏には『カリスマ』という雰囲気が漂っていました。
噂であったので、真偽はわかりかねますが、会社に顔写真があるとか・・・

一方、マスコミへの露出を嫌うキーエンスの創業者。
カリスマ経営者と呼ばれることには、相当抵抗があったと思います。
そのこころは、『私がいなくなっても、回る会社』こそが
理想とされていたからです。
（私にとって、京セラの手法が食わず嫌いになったスタートです）。

ところが、時は流れ・・・
突き詰めていけば、稲盛氏の考えが優れていると、思い始めるようになりました。
稲盛氏の書籍『実学』（日経ビジネス人文庫：まえがきP3～）で指摘されていたように、
90年代後半の大手金融機関の経営破たん・・・。
そして、実学発刊以降も続いた、売上水増しによる大手IT企業の経営破たん、
食品偽装、最近のデータ改ざんや金融商品の不正契約等々も、
『人間として・・・』が、経営者以下全員に浸透していれば、防げていたのだと思います。

しかも、不正とは無縁かと思われる大手企業の経営者（偏差値の高い大学出身者）が、
悪事に手を染める事案が多々あったため、
『人間として・・・』は、学歴や学力とは違う（比例しない）、
(改めて教育する必要のある)重要な項目であったと証明しています。

但し、『人間として』という心への教育は
意外と難しく、実現には相当な時間がかかる現実があります。

どんな経営方針であれ。その考えを全社員に浸透させるには、
教育が必要です。

稲盛氏の『人間として何が正しいか』については、
現在は、ありがたくも『京セラフィロソフィ』（サンマーク出版）が
世に出ていて、この１冊を熟読すれば、その領域に達することができると思います。

では、社員全員に課題図書として配布することで、
全社員が稲盛氏の考えにリンクすることは、できるでしょうか？

全社員の理解度（全社員が熟知して行動に移す）ということであれば
答えは、当然ノーです。

（いつも綴っていますが）、理由はバラツキの存在です

私も経験があります。
アンリツに勤務していた当時、キーエンスの創業者に負けない位、
あらゆるビジネス書籍を読まれている、熱心な先輩がいました。
私に、ある本を紹介してくださりました。
即購入、読みやすい文書でありながら、経営の本質を突いていたために
感動して、周囲の方にも紹介しました。

もちろん、後輩にあたる方々にも紹介。
時々、この本をベースにした、チーム一丸の戦術で
業績が上がったことがあります。

但し、それは『きちんと読んだ人』だけの世界。
全員がそうはならないのです。
例えば、
流し読んだだけの者（その後の議論・作戦に参加できない）。
さらに、冒頭10数ページ読んだだけで投げ出す者までいる・・・
（チームプレーにあって、落伍者が出現してしまうわけです。
これでは、チーム一丸は無理です）。

こういう、ありがちな場面で必要なことは、
もちろん、経営トップによる繰返しの教育です。

◆短期的な成長を実現する、
◆不正が起きない組織
◆（好き嫌いを含めて）公私混同を排す
・・・これらに限定すれば、キーエンス創業者の『経済原則で判断する』で
代替できたわけです。

また、『経済原則で判断する』という方針は、
全社員が受け入れやすいのであります
（公正なので全員が納得できる、反対するにも代替案が見つからない）。

しかも、社員全員が読書の必要も無く、キーエンス創業者の講話で完遂します。
とにかく、時間と労力を要しないのであります。

これは、かつて綴った【行動指針】と同じです。
短期間で、全社員に浸透します。
結果、以降は経営トップや管理職が関与しなくても、
各組織が、ひとりでに回るようになったのであります。

今回、異なる点を綴りましたが。
仕組みについては、キーエンスと京セラには共通が多々あります。
実は、キーエンスにとって、京セラはお手本のひとつだった思います。
私が、稲盛氏の書籍で初めて手にした『実学』。
当時、書店でバラバラと立ち読み、購入した理由があります。
『一対一の対応を貫く』が、キーエンス勤務時代とリンクして
感銘をうけたからです。
【貫く】という言葉。その徹底さに、正直しびれました。
続きは次回に。